Видина Е.В. - начальник ПФУ

ТРУДНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ

Большинство стратегических решений, спускаемых сверху, изначально обречены на провал. В лучшем случае они дают лишь поверхностный эффект. Внутрифирменные реорганизации проводятся даже чаще, чем разрабатываются новые стратегии. Однако опыт показывает, что большинство организаций на этом пути терпят неудачу. Так что же мешает успешному проведению реформ? Может дело в нехватке ресурсов или в интеллекте? Думается, что лишь отчасти. Причины неудачного проведения реформ кроются в основном в господстве механистического мировоззрения.

Механистический склад ума мешает воплотить инновационные изменения. Менеджеров с таким складом ума можно отождествлять с механиками, в то время как нам нужны садовники. Они внедряют реформы с помощью стандартных программ, в то время как их нужно «взращивать». Изменить отношения в коллективе намного сложнее, чем заменить деталь у автомобиля. Здесь нужно иметь желание измениться. Но руководители зачастую оторваны от работников своего предприятия. Они смотрят на организацию с точки зрения цифр, финансовых отчётов и перспективных сделок. Для них важнее всего курс акций фирмы. Это уводит их от человеческого аспекта предприятия. Дело кончается организационной неразберихой, так как они управляют фирмой как машиной.

Большинство людей в организации неспособны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не испытывать личной заинтересованности. В итоге развивается что-то вроде привычки. Люди меняются, пока им приказывают. Заинтересованность же приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно.

Определяя лидера как руководителя, мы тем самым автоматически лишаем всех остальных работников организации права быть лидерами. А для проведения настоящих непрерывных реформ требуются талантливые, увлечённые линейные лидеры. Если на их месте не будут новаторы – реформирование никогда не начнётся. Это должны быть активисты, которые сумеют наладить неформальные отношения и заставить людей прислушиваться друг к другу, то есть создать обучающееся сообщество.

Начать надо с создания инициативной группы, которая на начальном этапе будет испытывать трудности:

1. Члены инициативной группы должны иметь достаточно времени на проведение своей работы.

2. Инициативной группе требуется поддержка и средства для обучения и эффективного выполнения работы.

3. Работники должны быть способны воплотить в жизнь новые методы и применить их в конкретной работе.

4. Расхождение между обещаниями и реальными делами – критическая проблема при любых попытках реформирования.

5. В дальнейшем могут возникнуть проблемы поддержания изменений:

6. Давление со стороны вынуждает членов инициативной группы подвергнуть сомнению саму идею реформ.

7. Первые результаты не соответствуют ожиданиям либо старые методы оценки не годятся для них.

8. Инициативная группа становится жертвой самоуверенности, разбивая коллектив на приверженцев и еретиков.

9. И наконец могут возникнуть проблемы всеобщего обновления:

10.Инициативная группа хочет получить большую свободу действий, в то время как начальство ничего не желает упускать из-под своего контроля.

11. Вместо того, чтобы развивать достигнутые успехи, каждой группе приходится танцевать от печки (снова изобретать велосипед).

12. Повседневные заботы могут заслонить стратегические задачи реформ. Основная проблема состоит в том, сможет ли организация поставить перед собой более высокие цели.

Таким образом, для эффективного руководства и проведения направленных изменений нужно научиться эти препятствия преодолевать.